Na grote corona-uitbraken in onder meer China en Italië, en het coronavirus dat door de World Health Organisation tot pandemie werd verklaard, was in maart Nederland aan de beurt. Met name het zuiden van het land zag een snel oplopend aantal patiënten met coronaklachten, waarbij de intensive care-afdelingen en de zorg in het algemeen overbelast dreigden te raken. Bovendien ontstonden er, mede door de wereldwijde vraag, grote tekorten aan persoonlijke beschermingsmiddelen (mondkapjes, schorten) en medische apparatuur (beademingsmachines, morfinepompen). Een crisissituatie waarop crisisbeleid geformuleerd moest worden.
Door: Dimitri Reijerman
Op vrijdag 17 juli verlaat het LCH het pand van FHI. Dat betekent niet dat het LCH ophoudt met bestaan. Het LCH gaat in een iets andere vorm verder waarin het borgen van voldoende en betrouwbare persoonlijke beschermings-middelen centraal staat. Hoe die vorm precies er gaat uit zien, wordt nu op het ministerie van VWS besproken. Houd voor de informatie over het LCH deze site in de gaten. |
Hoe kon dit veelkoppige probleem in een steeds ernstiger en ontwrichtende coronacrisis worden aangepakt? Op 23 maart ging het Landelijk Consortium Hulpmiddelen (LCH) officieel van start, een razendsnel bijeengetrommeld collectief dat door het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) samen met professionals uit ziekenhuizen, academische centra, leveranciers en producenten is opgericht. Het doel was duidelijk omschreven: verschillende persoonlijke beschermingsmiddelen en medische apparatuur, waaraan een tekort is of een tekort dreigde, centraal inkopen en distribueren, in het landsbelang en zonder winstoogmerk.
De organisatie van LCH vestigde zich in het kantoorgebouw van FHI, federatie van technologiebranches. De beveiliging in de bosrijke omgeving in Leusden was vanaf dag 1 streng, en de hygiëneregels van het RIVM werden tot in het kleinste detail strikt nageleefd. Verplicht handen wassen bij binnenkomst en de medewerkers werden elke dag gecontroleerd of zij geen koorts hadden. Immers, iedereen was hard nodig om de tekorten aan persoonlijke beschermingsmiddelen zo snel mogelijk weg te werken.
In de ruimtes waar de medewerkers van het LCH werken, heerste bij de start de werksfeer van een startup. Kantoortjes zijn ad hoc omgebouwd tot belcentra, overal hangen post-its en stroomschema’s op de muren. Er heerste een gezonde drukte. Vergaderingen werden staand, uiteraard op anderhalve meter van elkaar, gehouden in een grote open ruimte. Het was duidelijk: iedereen binnen het LCH – waar op de piek tot honderd mensen werkten – was doordrongen van de ernst van de situatie en de noodzaak tot een teamgerichte aanpak. Improviseren was daarbij een van de sleutelwoorden.
Ontstaan en doelstelling van LCH
Francoise Dings en Rob van der Kolk hadden op dat moment de dagelijkse leiding binnen het LCH. Dings is acht jaar actief geweest in de zorg als bestuurder bij een groot ziekenhuis en Rob van der Kolk is directeur bij het UMC in Amsterdam. Van der Kolk vertelde ons allereerst over de missie van het consortium: “Het doel was om binnen een verstoorde markt te zorgen voor voldoende producten binnen de zorg. En om te voorkomen dat het niet tegen woekerprijzen gaat, maar tegen normale prijzen.”
Hij vervolgde: “Al snel realiseerde VWS zich dat het handig is om bestaande partijen, die al langer medische producten leveren aan de zorg, en de zorg zelf samen te brengen. In plaats van ieder voor zich en daarmee de prijzen op te drijven, heeft een aantal bedrijven dat het best geëquipeerd is om dit te doen gezegd: laten we in het landsbelang samen optrekken. Zij hebben op initiatief van VWS de handen ineen geslagen in deze uitzonderlijke situatie. En zo zijn we van start gegaan.”
Dings vertelde over de producten waar het LCH zich op focust: “Het ging specifiek om een achttal persoonlijke beschermingsmiddelen. En om dat deeltje extra: wat we toen niet uit de markt kunnen halen. Het was een mondiale vechtmarkt geworden voor deze spullen, zeker in het begin. Vanaf het begin zijn er door het consortium twee belangrijke piketpalen geslagen: Hoe sneller we opstarten, hoe sneller we beschermingsmiddelen hier kunnen krijgen. En tegelijkertijd zijn we de productie van hulpmiddelen in Nederland gaan opstarten.”
Trots over onderlinge samenwerking
Bij Van der Kolk ontstond al snel een gevoel van trots over de samenwerking binnen het LCH: “Het was onwijs gaaf te zien dat bedrijven die elkaar normaal beconcurreren de handen ineen slaan”, zegt hij terugkijkend naar de eerste weken. Dings haakt daar op in: “Wat helemaal bijzonder was, is dat het een publiek-private samenwerking was. Dat we dit samen deden met VWS en VWS betaalde daarvoor. Zo ontstond er een unbeatable consortium, met alle belanghebbenden. Iedereen wist dat dit een tijdelijke noodzaak was, en dat later alle partijen hun eigen rol weer kunnen oppakken. Het is ook heel bijzonder dat vanuit alle kanten mensen aangeboden zijn om daadwerkelijk het werk te doen. En al die experts met hun ongelooflijke kennis en kunde waren hier gedetacheerd.”
Van der Kolk omschrijft wie er nu precies bij het LCH dagelijks op zoek waren naar hulpmiddelen en de distributie: “Er zaten hier mensen van KLM, Sky Team was aangesloten en er werkten mensen van Shell bij de productie. Maar ook mensen van consultancybureaus en vanuit defensie. In totaal zijn er bij het LCH vijftig mensen van het Amsterdam UMC actief geweest.”
Volgens Dings was de situatie bij het LCH ook nog in de zesde week als koortsachtig te omschrijven: “Het was toen nog steeds ongelooflijk hectisch. Het LCH is een crisisorganisatie die razendsnel uit de grond gestampt is. Alles is agile en lean opgezet: er waren geen zittende vergaderingen en niemand had een eigen werkplek. Daarmee kon je heel snel schakelen.”
Concrete resultaten
Na anderhalve maand had het LCH al diverse aanwijsbare resultaten behaald, ook binnen de landsgrenzen, vertelt Van der Kolk: “We hadden na 6 weken al de eerste Nederlandse mondkapjes geproduceerd, door Auping. Dat is een deal die we samen hebben afgesloten. We hebben heel veel ingekocht, in totaal 500 miljoen stuks.”
De focus van het LCH was inmiddels vergroot, vertelt Dings: “Toen corona uitbrak, is heel veel focus gegaan naar de acute zorg, zoals de ziekenhuizen en de ambulances. Al snel leverden wij uit aan alle zorginstellingen en kwam meer dan de helft van de organisaties uit de caresector.” Van der Kolk vult aan: “We hoefden bovendien geen cowboyprijzen te betalen. En zo kochten we voor hetzelfde geld steeds meer producten. Er wordt ook op Europees niveau samengewerkt, zegt de directeur van het Amsterdam UMC: “We doen mee met de Europese aanbestedingen, door het ministerie. De hoeveelheden stemmen zij met ons af.”
Tweede golf
De vrees bestaat dat er later dit jaar een tweede coronagolf over Nederland spoelt. Het LCH heeft op dit moment voldoende persoonlijke beschermingsmiddelen om in de dagelijkse vraag vanuit de zorg te voorzien, en beschikt over voldoende voorraad om ook een tweede coronagolf aan te kunnen.. Ook wordt nagedacht over een structureel vervolg van het LCH.
Dings zei daarover: “Ook daar komt die internationale samenwerking weer kijken. Willen we nationale noodvoorraden inrichten of internationale voorraden?”
Lessen voor de toekomst
Het LCH is inmiddels druk bezig met afschalen, maar er zijn nu al volgens Van der Kolk en Dings goede lessen te trekken uit het project. “Les één is dat je dit alleen maar samen kan doen, waarbij alle partijen over hun schaduw heen stappen. Dus zowel de leveranciers, als de distributeurs en het ministerie. Kom uit je comfortzone en ga niet voor je eigen gewin”, zei Dings.
Van der Kolk: “Verder zou ik willen zeggen dat we de professionals aanspreken op hun kwaliteiten. We hebben mensen binnengehaald die dagelijks met China handelen, en hen gevraagd dat ook binnen het LCH te doen. Wij hebben de zorgprofessional aangesproken op zijn professie. We hebben hier een organisatie opgetuigd waarbij je elkaar snel kon vinden en snel kon schakelen.”
Ten slotte wil Dings nog benadrukken dat het LCH zwaar heeft ingezet op kwaliteitsbewaking door onafhankelijke partijen: “Het is belangrijk dat je externe instituten inschakelt op het gebied van kwaliteit. We hebben niet ons eigen vlees gekeurd. Het RIVM voerde om die reden de kwaliteitscontroles uit. Iedereen kan lijntjes met China hebben en daardoor spullen binnenkrijgen, maar dat wil niet zeggen dat die voldoen aan de kwaliteitseisen. Er vielen ook leveranciers om die reden af. We hadden een hele goede certificaten-check. Op elk moment van het inkoopproces werd gecontroleerd. Dat was soms lastig. Het was de spagaat tussen het werken als een startup en de verwachtingen van een corporate.”
