Sinds de coronapandemie staat mentaal welbevinden op de werkvloer nadrukkelijk op de agenda . Toch blijft het in de praktijk vaak een lastig bespreekbaar onderwerp. Terwijl juist mentale veerkracht cruciaal is voor een veilige en gezonde werkomgeving. Margreet Sturm, arbeidshygiënist en Workplace Protect Lead bij Shell, deelt hoe Shell hiermee omgaat.
Werk kan zowel een bron van energie zijn als een risico voor mentaal welzijn. “Er zijn factoren die welbevinden kunnen bevorderen,” legt Margreet Sturm uit. “Het is fijn als mensen met energie en enthousiasme betrokken zijn bij hun werk. Je kunt het vergelijken met vitamines—die zijn goed voor je, maar ook daar zit een grens aan. Te veel kan schadelijk worden.”
Daarnaast spelen persoonlijke omstandigheden een belangrijke rol. “Factoren op het werk, waar een leidinggevende of een organisatie invloed op heeft, kunnen worden versterkt of verzwakt door andere aspecten”, zegt Sturm. “Denk aan hoe iemand zich privé voelt. Als het thuis goed gaat, de financiën op orde zijn en iemand fysiek lekker in zijn vel zit, draagt dat bij aan weerbaarheid.”
Zes sleutelfactoren
Om de positieve en belastende factoren te balanceren, maakt Shell gebruik van het UK HSE-model. Dit model onderscheidt zes aspecten die invloed hebben op mentaal welzijn op de werkvloer: demands, control, support, relationships, role en change. Het model is ontwikkeld door de Britse Health and Safety Executive (HSE) en biedt organisaties een wetenschappelijk onderbouwd kader om psychosociale risico’s te herkennen en aan te pakken. Zo kijkt demands naar werkdruk en taakcomplexiteit, control naar de invloed die medewerkers hebben op hun werk, en support naar de steun vanuit collega’s en leidinggevenden. Relationships richt zich op onderlinge verhoudingen, role op taakduidelijkheid. De factor change—verandering—is binnen Shell bijzonder actueel.
Omgaan met verandering
“Shell zit in een cruciale fase waarin we de overstap maken van fossiele brandstoffen naar bredere energieoplossingen”, vertelt Sturm. “Dat brengt niet alleen technologische innovatie, maar ook verandering in hoe we werken en samenwerken met zich mee.” Deze transitie kan voor medewerkers onzekerheid opleveren: nieuwe structuren, veranderende taken en de noodzaak om continu nieuwe vaardigheden te ontwikkelen. “Verandering wordt beter ontvangen als er transparantie is, en als mensen begrijpen waarom en hoe de verandering plaatsvindt”, benadrukt Sturm.
Gerichte aanpak
Om medewerkers hierbij te ondersteunen, ontwikkelden Sturm en haar team het Global Mental Wellbeing Program. Basis van dit programma vormt een enquête die peilt hoe medewerkers hun werk ervaren. “We moeten eerst meten om te weten waar we staan”, zegt Sturm. “Daar komt veel waardevolle data uit, waarmee teams gericht aan de slag kunnen.”
Op basis van de resultaten—waarbij met name change, demands en control vaak aandacht vragen—krijgen teams aanbevelingen over verbeterpunten. Voor elk thema is een digitale toolkit beschikbaar, met onder andere instructievideo’s, gespreksstarters en specifieke materialen voor medewerkers in de frontlinie, zoals op olieplatformen. De toolkits bevatten niet alleen ‘health moments’ over fysieke veiligheid, maar ook ‘wellbeing moments’ met expliciete aandacht voor mentaal welbevinden.
Doorbreken van het stigma
Een belangrijk doel van het programma is het wegnemen van het stigma rond mentale gezondheid. “In veel culturen is het lastig om toe te geven dat het even niet goed gaat”, zegt Sturm. “Daarom willen we een open sfeer creëren waarin dit bespreekbaar is. Durf te vragen als je ziet dat iemand het moeilijk heeft.” Haar belangrijkste advies aan medewerkers: “Wees open. Laat het weten als het even niet lekker loopt. Als niemand weet wat er speelt, kan er ook niets veranderen.” Dat vraagt wel om een veilige werkomgeving, waarin medewerkers zich gesteund voelen—door hun team én hun leidinggevende.
English (UK)