Management en het resultaat van de verandering

Management en het resultaat van de verandering

Door: FHI, federatie van technologiebranches

De aannames en gedragingen die wij als leidinggevenden hebben, dragen bij aan het resultaat van veranderingen. Overtuigingen kunnen belemmerend zijn voor het veranderingsproces. Laatst mocht ik een workshop verzorgen over leidinggeven aan veranderingen voor een groep enthousiaste leidinggevenden vanuit een diversiteit aan bedrijven.

Frank Meijers
Ron Eman
ISA Training & Coaching

Aannames en gedrag

Om de workshop en de te gebruiken casuïstiek aan te laten sluiten bij de vraagstukken die leefden bij de deelnemers, had ik de deelnemers gevraagd om een voorbereidende opdracht uit te werken. Hoe meer ingevulde voorbereidende opdrachten ik las, hoe fascinerender het werd om te lezen over de vastgelopen veranderingstrajecten waar de deelnemers leiding aan geven. Zij zijn met de beste intenties met de verbeteringen bezig, maar krijgen hun team of enkele individu niet (voldoende) mee. Oorzaak? De aannames die we als leidinggevenden doen en het gedrag dat wij vertonen belemmeren juist de verandering die je wilt. Deze aannames en het gedrag brengen de leidinggevenden juist in de problemen. Leidinggevenden hebben daarmee een grote impact op het succes van de verandering!

Opvallend vaak las ik dat de leidinggevende van de medewerkers vindt dat zij te reactief en te afwachtend zijn, maar ook dat medewerkers geen eigen verantwoordelijkheid willen nemen en ze niet goed met veranderingen kunnen omgaan, waardoor de medewerkers behoefte hebben aan (nog meer) structuur en richtlijnen. Droevig is het als een deelnemer opschrijft dat de verandering door het hogere management wordt opgelegd en dat ‘ik’ als lager operationeel management de verandering moet overdragen op ‘mijn’ team. Als je met deze aannames en eigen gedrag naar de verandering kijkt, en je enorm je beste doet om de verandering door te voeren, stagneert het veranderproces en krijg je precies wat je niet wilt.

Boom knuffelen

Zelf vergelijk ik dat met mountainbiken op een singletrack. Wellicht herken je dat: met een lekker vaartje stuur je door een hobbelige bocht en opeens zie je dat een dikke boom half op je pad, net voor het einde van de bocht staat. Je schrikt en je focust; oh niet tegen de boom, niet tegen de boom, oh nee. Je (bijna) onbewuste focus en gedachtes skippen het woord ‘niet’. Dus het wordt; tegen de boom, tegen de boom en het gevolg laat zich raden. Gegarandeerd dat het boomknuffelen wordt!   

Bewust

Bij het (bege-)leiden van een verandering is het dus belangrijk dat je bewust bent van je eigen attitude én dat je gelooft in de verandering. Want hoe je denkt over de verandering of over de wijze waarop je kijkt naar medewerkers, bepaalt in grote mate of de verandering succesvol verloopt of stagneert. Als je er niet in gelooft, dan communiceer je dat verbaal en non-verbaal. Ook al denk je dat je het goed maskeert. Als je er zelf niet in gelooft, waarom je medewerkers dan wel?

Hoe meer je volhard in je aannames over medewerkers, hoe meer je bevestigd wordt in hetgeen je waarneemt en dat bijvoorbeeld medewerkers reactief en afwachtend zijn. Dat is dan eenmaal de bril waardoor je kijkt. Verloopt de verandering moeizaam of loopt het proces zelfs vast, neem dan even ‘afstand’ en observeer of jouw attitude en gedrag de belemmerende factor zijn. Wat gebeurt er als je je aandacht verlegt van hetgeen je denkt te zien naar de vragen hoe het kan dat de verandering stagneert en hoe de medewerkers bijvoorbeeld zo afwachtend zijn geworden. De kans is groot dat je daar als leidinggevende zelf een grote rol speelt en dat je onderdeel bent van de situatie. Bijvoorbeeld omdat je je medewerkers onvoldoende betrekt bij de inhoud en zelf steeds met antwoorden komt.

Om de situatie te begrijpen, nodig ik je van harte uit om voor jezelf de situatie uit te schrijven, hoe je over (lastige en ondermijnende) medewerkers denkt en hoe jouw rol in het veranderproces is. Je zult erachter komen dat iedere verandering een gedragsverandering is én dus dat mensen een belangrijke schakel zijn in je veranderproces. Je zult je aannames steeds moeten toetsen door in gesprek te gaan met je medewerkers over wat je waarneemt en daar je gedrag op moeten herzien. Da’s niet gemakkelijk, maar als jij je gedrag aanpast naar aanleiding van de door jou omschreven situatie, dan ben je in staat de cirkel te doorbreken en voortgang te boeken in de verandering.  Ik realiseer me dat het geen gemakkelijk opgave is, maar je mag hulp vragen. Aan je collega leidinggevende, maar ook aan mij. Ik spiegel graag!

Tot slot

Het is niet onmogelijk dat als je vindt dat de verandering stagneert, er toch kleine gedragsveranderingen plaatsvinden. Het kan zijn dat je het niet ziet of het gaat je niet snel genoeg. Realiseer je dan dat gedrag dat afgelopen jaren is ontwikkeld en al dan niet is aangeleerd, niet morgen is afgeleerd. Daar zijn geduld en tijd voor nodig.